Transformer une DSI ou une entreprise vers l’agile est une mission beaucoup plus compliquée qu’une simple conduite de projet en agile. Au-delà des aspects méthodologique et technique, d’autres dimensions sont à considérer, notamment la dimension humaine.

En effet, la culture de gestion de projet dans les entreprises marocaines repose sur une approche prédictive, très orientée planification, budgétisation, allocation des ressources (très mauvais terme d’ailleurs pour décrire des femmes et des hommes !). Alors que l’agile repose plus sur une approche adaptative, une conduite de changement très profonde s’impose, aussi bien au niveau du management qu’au niveau des équipes.

L’objectif de cet article est de vous donner quelques axes de transformation, prenant en compte la dimension humaine, basés sur de réels retours d’expériences réussis.

1.  CRÉER UN SENTIMENT D’URGENCE

Selon J. Kotter, dans son livre « 8-Step Process for Leading Change », la première étape de tout changement est l’instauration d’un sentiment d’urgence dans l’organisation sujet de transformation. Pour ce faire, plusieurs techniques existent :

  • Ne plus accepter le statu quo, toute situation qui ne s’améliore pas se détériore, les équipes doivent se mobiliser pour inverser la courbe
  • Faire sortir les gens de leur zone de confort, un sentiment d’urgence émerge et le besoin du changement commence à se sentir naturellement
  • Adresser le côté émotionnel, par la dramatisation de la situation actuelle : projets échoués, taux de passage en production, régression sur les applications, TTM (Time To Market) inacceptable, concurrence qui avale des parts de marché… etc.

Le bâtiment s’écroule, que faire ? Surtout ne pas fuir !

2.  ANCRER DES PREMIÈRES VICTOIRES (SUCCESS STORY)

Maintenant que les équipes ont senti l’urgence et décidé de changer, il faut marquer une première victoire. D’abord pour montrer que le changement vers l’agile est faisable et rapidement « déployable », mais aussi pour motiver les équipes impliquées dans cette transformation par la reconnaissance de leurs victoires.

Sans être trop ambitieux, ni faire des investissements très lourds :

  • Identifier des quick-wins, et initier quelques pratiques de l’agile dessus
  • Sur un périmètre non risqué, sortir un bon produit en full agile (3 à 5 itérations)
  • Célébrer le succès, aussi petit qu’il soit, et féliciter l’équipe
  • Communiquer, communiquer, communiquer !

La roue commence à tourner, il faut identifier des porteurs.

3.  CONSTRUIRE UN NOYAU DE PORTEURS DE LA MÉTHODE

Il ne s’agit pas d’une équipe qui mène la transformation, mais de personnes convaincues par l’agile qui inculquent la culture dans l’organisation et transmettent les gênes aux autres.

La première idée serait de construire un noyau de personnes qui ont une expérience dans le développement agile. Toutefois le plus opportun serait d’inclure des personnes qui ont déjà réalisé (échoué ?) des projets avec les méthodes traditionnelles, et qui sont maintenant convaincus que l’Agile permettrait d'obtenir de résultats meilleurs et répondrait à leurs douleurs ressenties.

Ce noyau peut prendre plusieurs formats possibles, selon la culture de l’entreprise et son organisation. On parle souvent de « Communautés de Pratiques ».

Il s’agit d’un groupe de personnes qui partagent un intérêt commun ou un rôle qu'ils pratiquent et apprennent à faire d'une meilleure façon en interagissant régulièrement. La mise en place de communautés de pratiques est l'un des moyens les plus importants pour instaurer la culture et mener une transformation efficace.

Ce que l’on fait dans une Communauté de Pratiques :

  • Capitalisation : sur les projets en cours ou réalisés
  • Partage : des success stories, des REX projet, des bonnes pratiques… (BoF, BBL : Brown Bag Lunch, …)
  • Amélioration continue : en proposant des solutions ou actions aux différents problèmes identifiés

Exemples de Communautés de Pratiques :

  • Communauté de PO (Product Owner)
  • Communauté Craftmanship (Artisans Codeurs)
  • Agile Business Analysts
  • DevOps

Maintenant que vous avez les femmes et les hommes qui portent l’agile, élargissez le champ.

4.  SCALER

Pour passer à l’échelle, il ne faut pas trop tarder à démocratiser cette culture au sein de l’organisation, et ce à travers :

  • Des formations personnalisées selon les profils (Développeurs, PO, Métiers…) : ces formations doivent être aussi une occasion pour les équipes pour s’exprimer, partager leurs expériences et proposer des idées
  • Des événements et séminaires d’échange et de partage : des rencontres régulières, ouvertes et moins formelles, portées (ou pas) par les communautés de pratiques
  • Le coaching et l’accompagnement des équipes projets : se faire accompagner par des coachs externes permet de capitaliser sur d’autres expériences similaires et d’accélérer le processus de transformation
  • La création d’espaces de partage et de capitalisation : wikis, espaces collaboratifs, intranet de partage, veille et curation…
  • L’ouverture sur d’autres pratiques qui peuvent améliorer les expériences projets / produits (Lean UX, Lean Startup, Design Thinking…)
"Tous les modèles sont faux mais certains sont utiles"

Ceci n'est pas un modèle à suivre à la lettre, mais un partage de retour d'expérience. L'agile est avant tout la capacité des équipes à collaborer ensemble, accepter le changement et s'adapter à leur environnement, libre à vous de l'adapter à votre contexte.